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三种模式:开发商怎么玩租售并举?

聚行业--杠杆交易 stock.10jqka.com.cn   作者: 理财  2017-09-06 16:47

杠杆交易-全文略读:旭辉也玩得比较溜,其长租公寓业务、旭辉领寓的创始人张爱华放话,5年要干20万间长租公寓,这大概需要100亿的资金,但自有资金储备只有二三十亿,包租模式上,旭辉百分之六七十都是外部融资,至于重资产这块(自建自持自租),杠杆用得更高,通过引入基金和信托...

 

杠杆交易--三种模式:开发商怎么玩租售并举?

 

 那么,到底是采用香港模式还是新加坡模式?明源君认为,就目前的环境来说,国内开发商要做租售并举,可融合香港和新加坡的模式。

 

 首先,对崛起的租赁市场提前摸索是必要的,万科、龙湖等都在大举进军长租公寓市场;中梁提出了全周期、全结构(住宅之外还要拓展商业、小镇、乐园等)、全模板经营;融信也表示要积极探索自持物业……

 

 不过,能做租售并举的都是有一定实力的开发商,对于这类开发商来说,未来十几年,开发销售物业依然还有很大的空间,旭辉、中梁等,都宣布2020年要冲3000亿,还有更多的要冲1000亿或500亿,这通常意味着高的财务杠杆。

 

 而且,销售业绩和净经营现金流的增长是开展租售并举的必要条件。

 

 例如,龙湖在前不久的半年业绩发布会上,将其2020年商业租金收入的目标提高到了60亿。目标虽高,但这是以现有项目做的精算。

 

 与新鸿基地产类似,龙湖拓展商业的资金来自于物业销售,由于龙湖每年开发部分的现金流都是正的,且每年会拿出合理的额度投在商业中,伴随销售回款的大幅增长以及商业团队日趋成熟的运营能力,商业地产投资也随之提速。

 

 其次,国内开发商还缺乏新加坡那样的资本环境,但是,近年来,各种金融创新涌现,比新鸿基地产推进租售并举时香港的金融环境还是要好一些。

 

 例如,目前新城控股(601155)住宅+商业地产两条腿走路的战略已渐入佳境,商业方面,其已经开始探索通过类REITs的方式回笼资金。

 

 今年初,东证资管发起设立资产专项计划,新城控股作为原始权益人将青浦吾悦广场全部相关权益作价10.5亿元转让于该资产专项计划,成功实现了青浦吾悦广场出表,加快资金回笼速度。

 

 上海青浦吾悦广场

 

 新城控股同意在4年内分5次向东证资管支付2亿元优先权权利金,年化融资成本约为4.76%。新城控股2015年的整体平均融资成本为7.26%,此次交易有效降低了公司总体融资成本。

 

 而且,东证资管赋予新城控股对该资产支持计划全部证券满三年之日时的优先购买权,如果公司放弃优先购买权,还拥有资产支持证券的优先选择权,购买价格总计11亿元——这个价格并不贵。

 

 很多人把新城这次资本运作看做抵押融资,其实新城是没有回购义务的,是一次真正意义上的资产出表!藉此,新城控股实现商业地产由重资产运营向轻资产运营的转变。

 

 旭辉也玩得比较溜,其长租公寓业务、旭辉领寓的创始人张爱华放话,5年要干20万间长租公寓,这大概需要100亿的资金,但自有资金储备只有二三十亿,包租模式上,旭辉百分之六七十都是外部融资,至于重资产这块(自建自持自租),杠杆用得更高,通过引入基金和信托来做夹层,自己的投入不到20%。旭辉领寓前不久在杭州收购了一个银行不良资产的存量项目,自有资金占比仅15%,其他都是夹层融资。

 

 可以预见,未来类似的操作会越来越多。虽然这与新加坡模式尚有距离,但比香港模式好了很多。总体来说,是介于香港和新加坡模式中间的一种模式。便于开发商在增量市场攻城略地的同时,也能在租赁的存量市场上开疆拓土。

 

 对国内开发商来说,探索租售并举不是问题,关键是要有耐心、步步为营

 

保利地产(600048)副总经理余英表示,过去我们常说鱼和熊掌不可兼得,但是,中国房地产发展到今天,鱼和熊掌可以兼得,“鱼”指的是存量市场,“熊掌”指的是新房市场,未来存量和新房市场都可以继续做。我们认为房地产不是一个简单的转型,而是应该发展其他的业态……

 

 租售并举无疑就是这么一种转型。

 

 前段时间,明源君去华润置地交流,该公司的员工介绍,公司在华润大冲开发的写字楼,之前只打算自持2栋,其他都卖掉。可是,后面发现出租情况太好了,于是想多自持几套。这一说法得到了明源君一朋友的验证,因为他们公司交了几百万定金打算买半层,最后被告知不卖了……

 

 如果租售并举都能这么轻松就好了,但理想很丰满,现实很骨干。开发商想做好租售并举,要耐得住寂寞,还要像打阵地战一样,步步为营。

 

 一、要耐得住寂寞,新鸿基用了30年,才实现从纯开发到租售并举的转型

 

 早在多年前的万达模式,可以看做是激进版的新鸿基模式,但由于负债过高,万达曾一度面临资金链断裂的风险。此后,万达的城市综合体中,多数物业是直接被卖掉,真正的投资物业占比较低。

 

 当然,这也并不奇怪,毕竟像新鸿基、恒隆地产这样租售并举的标杆,转型过程也曾走过一些弯路。

 

 新鸿基的转型是在1988年开始集中发力的,但是早在1981年,公司即有一波对投资物业大举扩张的计划,然而,从1981年三季度到1984年三季度,香港住宅价格下降了32%,零售物业价格下降了50%,新鸿基不得不拼命消化开发物业的存货。

 

 1988年四季度,香港房地产市场慢慢复苏之后,新鸿基地产采取的策略是大举增加土储,开发销售物业,充实自身现金流实力。

 

 直到1988年,新鸿基在营运资本规模不变的情况下,净经营现金流首次超过20亿港元之时,才再次集中发力投资租赁物业。

 

 恒隆地产同样在1981年夺得9个地铁站上盖物业发展权,同样由于楼价暴跌、预售停滞,而且遭银行撤回信贷额度,让恒隆遭受重创,险些破产。

 

 此后,集团开始更加谨慎的管理周期性风险,并逐步加大出租物业比重,才慢慢恢复元气。

 

 可见,无论是“以售养租”(1981年的新鸿基地产)还是“以租养售”(1981年的恒隆地产)都需要有足够的内力才行。

 

 事实上,创立于1963年的新鸿基地产,由开发到完成租售并举,整整用了30年的时间,可谓三十年磨一剑!

 

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